作者：天天项上  易佳咨询大咖专栏作者 资深项目经理

 

案例一：问题面前互相推诿

“产品马上就要量产了，这么点小事拖了十多天没解决，我还得坐飞机两千多公里赶过来，一上午讲了三遍，你们谁能说了算？”A公司采购经理魏华一个人对着B公司二十几个人埋怨到。B公司是A公司某产品的供应商，产品还有一个月量产，但现在外采的上下壳与转轴组合之后，上下壳无法有效咬合，使用时手感非常不好。会议室中里外三圈，挤满了人：

坐在第一圈的是30分钟前进到会议室的B公司某事业部的销售总监、Marketing总监、研发总监、制造总监、运营总监、采购总监、订单管理总监、质量总监、财务总监、人力资源总监；

坐在第二圈的是60分钟前进到会议室的销售经理、Marketing经理、研发经理、制造经理、运营经理、采购经理、订单经理、质量经理、财务经理、人力资源经理；

坐在第三圈的是90分钟前进到会议室的项目组成员，销售专员、Marketing专员、研发工程师、制造工程师、运营专员、采购专员、订单专员、质量工程师、财务专员、人力资源专员。

会议室气温不断升高，但除了魏华火冒三丈，B公司没有一个人着急，因为大家都认为已经做了自己该做的。

“你们倒是说话啊！。” 魏华对着会议桌前第一圈的总监们说到。

“这个问题要解决，采购要增加采购新物料，研发得重新设计，财务需要重新核算成本、质量得调整验收指标，订单必须重新排，人力资源还得增加招聘，我们做不了主，得事业部总经理定。”销售总监韩梅梅解释道。

“把你们事业部总经理找来！”魏华对着韩梅梅喊道。

半小时过去了，事业部总经理李雷气喘吁吁的跑来，他刚刚在另外两个项目组现场解决完因没人领料导致产线停线和因研发临时变更未通知到工艺人员导致产线良率过低的问题。

听韩梅梅讲完事情的原委，李雷先给魏华道了歉，然后要求各部门按照韩梅梅的建议立刻行动。一天内方案得到落实，三天后问题得以解决，魏华完成了任务返回了A公司。

而李雷感觉到深深的疲倦，集团平台部门天天要求我从业务中脱离出来，要关注企业文化、要关注流程梳理、要关注人才培养、要关注管理改善、要关注财经、要关注安全生产，可各个项目中的问题层出不穷，除了救火，我哪还有时间干别的？转念一想，为什么会议室那么多人开会就解决不了问题呢？就不能有个出来牵头的？为什么出现问题的时候，大家都在往后躲呢？ 

案例二：利益前面人人有功

在李雷马不停蹄的灭火下，过了一个月，项目转入量产，因A公司设计的产品功能在业界处于领先地位，产品销量良好。A公司奖励B公司20万现金激励，李雷让韩梅梅统计一下参与项目的员工，以便发放奖金。

名单提报上来了，李雷一看：202人。李雷心里纳闷，做项目的时候没人出来担责，怎么一发钱就出来二百多号人呢？名单里竟然还有P事业部，集团Y部门和Z部门？他们给我的项目组干过什么？要是这二百多号人都分吧，钱到每个人手里就没多少了；要是不分给项目组以外的人吧，以后的项目说不定还得这些部门帮忙。哎，多少还得意思意思。于是，只好撒芝麻盐式的进行点缀。

过了几天，李雷遇到集团X部门的林涛，林涛说：“听说你们和A公司配合的项目拿了不少奖金啊，我们部门的几个兄弟也给了支持，你可别亏待了他们几个啊。”

项目忙的时候，李雷可从没见过这些人啊，而且每次需要集团审批设备的时候，X部门从来都不从客户角度出发，总是用集团过时的政策和流程进行卡控，导致一项审批都要反复提交三四次，系统跑流程至少1个月，不投诉你们就是好的了，还好意思跑过来要激励。可集团的人不好惹，各个都是巧舌如簧，随便在集团领导面前说句话，对我的评价就会出现偏差，最终还是给了X部门一部分奖金。

李雷心里想：干个活真TMD累，到底是他们病了，还是我病了？ 

职能型组织带来的大企业病

其实，谁也没病，是这个公司病了,大企业病。所谓大企业病，一般会符合机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。

随着规模的不断扩大，很多中大型企业中，部门越来越多，层级也越来越深。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。 有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，以至员工不知所以，严重影响企业发展。结果就是效率低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”。企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征，通常会存在两个鸿沟。

首先，在公司各管理层级之间总存在着“等级和威望”的管理鸿沟，导致能量仅仅横向流通。问题只能一级级上报，基层没有机会和高层领导沟通；高层的很多理念和要求仅传递至中层，无法达成上下思想一致。

 

图：管理鸿沟

其次，在各部门、各业务单元之间存在着“条条和块块”的职能鸿沟。大家就只盯着自己部门的职责，稍微一出现超界面的工作，所有人就会往后躲。一是怕第一次我干了，后续这块工作就理所当然的归属到我部门职责中；而是如果我没干好，又会被其他人批评、问责。

 

图：分类管理的职能鸿沟

如果把横向切割的管理鸿沟再加上纵向切割的职能鸿沟，就会发现，整个公司被分层许多的“碎片和孤岛”，每个人都为自己的那一小块碎片负责，不管整体和周边，导致团队目标不一致、信息也不一致，无法形成合力。

图：管理鸿沟和职能鸿沟带来的碎片孤岛

管理鸿沟和职能鸿沟产生的根源就是职能型的组织设置。在这种层级结构中，每位雇员都有一位明确的上级。如下图所示，在职能型的组织中，项目中的问题在参与项目的职员间解决不了时，就需要上升至职能经理去解决，而如果职能经理间依然存在分歧，就需要管理幅度最全的总经理去决策了。

图：职能型组织

就如文章开头的例子，工程师解决不了，上升至经理；经理解决不了，上升至总监；总监解决不了，上升至事业部总经理。如果问题超过了事业部总经理管辖的范围，就得上升至集团CEO。越往上，时间越难约，决策时间越长，那么决策后留给处理的时间越多，最后只能通过多花钱买时间，造成项目成本升高，利润降低。

如何解决大企业病

在企业中，效率低下仅仅造成利润的降低或者市场份额的减少，但在军队中，如果效率低下，那将损失将士的生命，或者一场战斗的失利，甚至整个国家的覆灭。那么军队是怎么解决职能型组织先天性的问题呢？

    我们来看一下当今世界上作战能力最强的军队：美军。如下图，美军分成作战司令部、军种和参谋长联席会议。

 

纵向管理的陆军、海军、空军等军种，是行政管理和后勤保障实体，拥有行政管理权，无作战指挥权，负责各个军种的组织、训练、装备，以及维护、部署和支持工作。

横向拉通的中央司令部、太平洋司令部等，属于作战司令部，是作战指挥实体，拥有广泛作战指挥权，负责制定区域战略，在具体的战斗中负责作战指挥。

参谋长联系会议作为总统和国防部长的参谋机构，无作战指挥权。负责全球的军事战略制定，拉通作战司令部和各军种，参与需求整合和预算/采购等流程，联合作战能力的规划、分解、验证和落地,并负责全球兵力部署管理。

也就是说，除了参联会协助国防部长负责基于全局部署进行调兵外，美军的作战组织是分成两个部分，一是军种，作为资源池，负责养兵；而是作战司令部，作为业务线，负责用兵。当部队在日常训练中，听从军种的行政管理；当部队到达战区后，接受作战司令部的指挥。

类比到企业中，各职能部门就是军种，作为资源池负责本领域的专业人才供应和人才培养；PDT（产品开发团队）或项目管理部，就是作战司令部，作为业务线负责组建跨领域的联合作战团队，统一为客户、为项目目标服务。这种资源线和业务线分离的组织形式称为强矩阵型组织。如下图，强矩阵型组织中，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。

 

图：强矩阵型组织

除了职能型组织和强矩阵型组织，还有项目型、弱矩阵、平衡矩阵型组织。我们可以通过如下表格的信息来判断我们当前的组织是哪种类型。没有哪种组织是最好的，需要根据企业的发展阶段和规模，根据行业要求的响应速度，根据专业能力的成长需求等来综合判断企业应该选择哪种组织类型。

强矩阵型下的项目组

强矩阵型组织下的项目组是充分用公司内的资源，通过使工作在垂直和水平两个职能方向顺畅地进行而将资源整合做到更好。这种方法并非要打破层级型的、职能的工作模式，而是要求直线组织平等地交流，以使整个组织的工作协调完成。

既然强矩阵型组织下的项目组也是一种组织形式，就应该具备组织相配套的各种机制，比如职责、权力、绩效、激励。

做过项目的人都知道，如果所有的人员都按照所属职能部门定义的职责工作，那么肯定会有很多工作不属于任何一个部门，这部分工作如果没有人员承担，将会导致项目无法往下进行。很多企业选择增加多个项目协调员去填补这些空当，被填到项目组的项目协调员会发现会有更多的空当被职能部门扔出来。所以有职权的项目经理会在现有职能部门职责的基础上，给项目组成员增加或者减少相应的工作职责，确保这个项目组内的工作无缝衔接。

即使工作无缝衔接了，但如果所有成员的工作都要回到原部门进行决策，或者像文章开头的案例一样，一直上升到可以管辖项目组内所有领域的最大领导去决策，那么效率将非常低下。职能部门派驻的成员要可以代表这个职能部门进行决策，也就是说职能部门主管要将权力授给项目经理和他所派驻到项目组的员工

责任和权力，定义了项目组的基本运作形式。但如果项目经理仅仅安排项目成员工作，不负责项目成员的绩效考核和激励，成员的考核和奖金分配还是由部门主管负责，那么员工还是会将自己的注意力放到部门主管那，形成脑袋对着主管、屁股对着项目经理的状态。而项目是公司经营的最小单元和细胞，项目又是配合客户做的，如果项目成员都盯着自己主管，势必无法快速满足客户需求和项目的进度要求，所以项目成员的项目绩效考核和项目激励必须由代表客户的项目经理负责。

这样，才能真正实现资源线（职能部门）和业务线（PDT或者项目管理部）的真正分离。让资源线主管专注于资源管理和专业能力建设，而不是被项目不断拉进去救火；让业务线真正能够带着项目成员全身心的投入到项目中，而不是天天考虑怎么说服职能部门主管审批项目方案。

强矩阵型组织的优秀实践

其实，西方大多数科技企业都是采用强矩阵型组织，典型的应用就是IBM的IPD（集成产品开发）。很多人说，项目管理和IPD都是西方的产物，不适合中国国情。这句话对，但也不全对。中西方文化确实有差别，西方的很多优秀实践到了东方确实水土不服。但归根到底，人性是一致的。所以要解决人性的问题，必须要改变甚至撕裂某些阻碍现代企业发展的传统东方文化。

华为公司在1998年引入IBM的IPD（集成产品开发），任正非要求研发所有干部和员工进行削足适履式的固化，先僵化，再固化，后优化，确保能吃透这套体系。落地过程中，很多人不适应或者不相信而离职，但在公司一把手的坚持下，这套体系还是在华为生根了，并且产生了巨大的价值。在研发体系落地成功后，华为将这种组织模式及配套的流程、绩效、激励、任职资格模型等推广到公司的各个业务。无论是销售项目管理，还是交付项目管理，都是以强矩阵型组织为核心，达成快速响应客户，完成项目交付的诉求。这样，华为的各个领域都能不断在各个行业中突飞猛进，比如在运营商业务，华为已经成为了世界第一；在消费者业务上，华为已经成为了世界第三，仅次于苹果和三星；在企业业务上，华为也在高速，相信在不久的将来就能追赶上思科。

如果您所在的企业也有文章开头那样的工作情形，建议考虑逐步将资源线与业务线分离，分别做好专业能力建设和项目交付，形成强强联合，实现企业能力和业绩的双双增长。

 

鹦鹉Polly有话说：

很多大的集团企业，会提到矩阵型组织，指的是集团平台设置有多个专业部门，事业部中也会设置对应的专业部门，在专业上进行拉通。比如集团的人力资源部，会对事业部的人力资源部进行虚线考核，形成纵线。事业部总经理对事业部的人力资源进行实现考核，在管理上形成横线。横纵交叉，形成矩阵型组织。

强矩阵型组织，接近于流程性组织，是以客户满意为主要目的，将职能型组织中各部门原本割裂的KPI，通过客户需求和客户满意拉通起来，达到职能组织和项目组成员利出一孔、立出一孔的合作。强矩阵组织更多指某个事业部内，把支撑项目交付的人员放到一个虚拟项目组中快速运作。