作者：天天项上  易佳咨询大咖专栏作者 资深项目经理

 

企业中的员工应该以部门目标为中心，而不是以主管为中心。当然，这一切的前提是主管以身作则。

 

背景

某企业因产品开发复杂度增加，项目数量不断增加，决定成立项目管理办公室进行项目管理流程的标准化、知识的积累和经验的复制。

李雷被从某德国企业（世界500强）中特聘来做项目管理办公室主任。经过一段时间的筹备，项目管理办公室来了7名员工。

 

你是公司的人，不是跟着谁的

“我现在调到了李雷下边，跟着李雷干！”刚刚调入项目管理办公室的员工魏华对认识他的周边同事介绍着自己的工作变动。

当着周边同事的面，项目管理办公室主任李雷跟魏华讲到：“不是你调到了我这，而是你调到了项目管理办公室，公司暂时授权我管理项目管理办公室。”

魏华说：“我是信任和欣赏你才来这的。”

李雷答复：“是，感谢你对我个人的信任。不过项目管理办公室是公司新成立的部门，我们必须先按照公司倡导的正确价值观做事。公司委派我在这个阶段担任这个部门的负责人，在这个阶段我会代表公司履行这个管理责任。但即使我不在这个部门了，你也要继续为这个部门的价值创造而努力成长和贡献。所以咱们要逐步把对某个人的信任转变为对公司的信任，把对某个人的贡献转变为对公司、对部门的贡献。”

 

你不需要给你的主管刷杯子，那是他个人的事情

 

早晨到办公室，李雷发现自己的杯子里倒满了水，而且杯子比前几天明亮了很多，显然是被人洗刷过。李雷自己内心先是一种莫名的舒适，这种感觉是在以前那家企业所没有的。对于外企来说，讲究人人平等，所以不存在这种服务。不过李雷意识到这种享受的背后可能是一种隐形的特权，通常你舒服的时候可能就是问题或是陷阱。因员工的主动，让主管在工作范围外感受到享受的，往往是不符合外企的核心价值观的。

李雷回头看了一下刚刚从事业部调入项目管理办公室的员工韩梅梅，跟韩梅梅讲到：“杯子不用帮我刷，也不用帮我倒水，不要把注意力放到我身上，而要把精力放到公司和部门分解给自己的工作上。”

韩梅梅有些很委屈，但也明白其中的道理：“好的，以前的很多认知确实要调整。”

李雷说：“是啊，我可能会将外企的文化移植到咱们部门，对你来说，这可能是一种变革。变革的痛苦和难度远远超越了一台长时间的手术，手术只是肉体上的痛，变革确实思维上的痛；手术是别人在你的肉体上操作，而变革的难是自己对自己下手。”

 

部门例会，是团队建设的主体之一

随着部门人员逐步到位，作为团队建设的载体，部门例会显得越来越重要，李雷委派员工韩梅梅组织部门例会。根据以前的经验，韩梅梅给出了如下会议议题安排：

开了一次之后，李雷发现这样的会议安排存在如下几个问题点：

1.      第2个议题“个人工作汇报”，6个员工逐个向作为主管的李雷汇报自己的工作进展和工作计划。虽然李雷很享受听汇报的感觉，但李雷清晰的认知：这是以主管为中心，因为所有员工的注意力都聚焦到我，而不是聚焦到部门的KPI和价值创造上。

2.      会议最后一部分，让李雷来做会议总结，李雷的主管身份又一次被强调，这也让李雷感觉到不舒服。按道理，会议组织者是会议的管理者，会议组织者应该来维持会议秩序或者对会议进行总结，部门主管应该听从会议主席和会议程序的统一安排。

3.      还是会议最后一个环节，由李雷来进行新任务的分派，依然是以部门主管为中心，李雷又在使用部门主管的权力。新任务应该来自于部门绩效，通过部门绩效分解得出。

4.      如果李雷出差或者请假，这样的部门例会安排就会失去中心，无法正常召开。

另外，作为部门统一思想和统一行为的重要平台，部门例会还存在如下缺失：

1.      缺乏对部门KPI的审视和分解

2.      缺乏对企业文化和公司政策的学习

3.      缺乏对员工能力成长的例行议题

4.      缺乏对团队建设的例行议题

李雷与员工韩梅梅不断研讨，最后达成共识，形成如下部门例会议题：

会议议题的设置原则如下

1.    以部门目标和价值创造为中心（第2个议题）

员工不是为某个主管工作，而是为部门定义的部门绩效工作，最终给公司创造价值。所以周会上，不能一个个人把自己的工作总结和工作计划汇报给主管，而是应该大家整体盯着部门的KPI。各项KPI的承担者代表部门通报进展，并且要求相关责任人完成相关工作。

往外延伸一点，部门KPI的设置，应该从以下三点考虑是否进行了价值创造：

1)     是否能够有效支撑公司战略

2)     是否能够支撑客户需求（包含外部客户和内部客户）

3)     是否符合公司核心价值观的导向

2.    增加对员工的关怀和帮助（第4个议题）

营造平等、宽松的环境，让员工主动求助，团队成员积极讨论找出解决方案，达成共识，提高工作效率。

3.    增加对企业文化和公司政策的学习（第5个议题）

让员工认知和行为快速统一，大家用同一个价值观作为各项工作的判断准则，达到快速凝聚团队的作用。

4.    增加对流程和模板的学习（第6个议题）

不断把工作上的组织过程资产固化到流程中，并把公司流程和模板拿出来学习，达到经验的传承和能力的提高。

5.    由会议主席进行总结（第8个议题）

即使部门主管不在，会议各个议题依然可以例行

这样的会议例行起来后，即使主管更换，只要规则还在，部门运作的方式就在，员工的日常工作依然靠部门绩效、规则和程序去驱动，部门依然可以正常运行，从而降低了因更换主管而造成的部门工作波动甚至员工纷纷调离。

 

授权，不是停留在口头上的

新的例会议题发布后的第一次会议，会议主席韩梅梅习惯性的把目光停留在李雷身上。李雷故意躲开韩梅梅的目光，专心的记笔记，希望由韩梅梅控制整个会议。

到了部门KPI的风险预测环节，某个关键任务的责任人魏华讲了一个计划，计划中需要另外两个员工配合，魏华停在这里，目光投在李雷身上，等待李雷给另外两名员工安排工作。

李雷对魏华说：“这个计划很好，需要我做的，直接跟我说，需要其他人做的，如果在他负责的职责范围内，你直接安排就好。因为你是这项部门关键任务的责任人，所以你有权力调动相关功能模块来支撑这项任务。”

员工魏华点了点头。

到了下一个关键任务上，责任人林涛直接把工作拆解给相关员工。

会议到了第三个议题，大家在讨论阶段性重点工作上有些超时，李雷也在不断的参与讨论，有的时候讲的还比较多。会议主席韩梅梅不断的看看表，又看看李雷。

李雷问：“怎么了？”

韩梅梅回答：“超时了。”

李雷说：“对不起，会议主席。我们既然制定了会议程序、时间计划和规则，那么在会议中，部门所有人员（包含我）都要遵从会议程序、计划和规则，会议主席有权根据既定计划中断某个超时讨论但达不成一致的议题，会议主席也可以根据会议程序要求先让大家充分发表意见，主管最后才能讲话。这个议题暂时决策不了，那就会后再小范围讨论。”

部门例会按照既定程序完成了。

会后，李雷对会议主席韩梅梅坚持规则的做法给予了肯定，希望韩梅梅继续坚持。

授权不止在例会上，日常的工作更要充分授权，并营造容错环境

在公司IPD咨询项目的推行下，集成产品开发L1-L4流程框架已经发布完毕，同时发布了项目管理的L5流程和L6模板。

在这套流程中明确了产品研发项目管理决策点，包含产品研发收益目标、产品研发生命周期等提高产品研发项目成功率的保障因素。部门员工魏华学习和理解了这套流程后，被李雷委派到某产品研发项目中。那么，在这个项目上，员工魏华是代表项目管理办公室的，有李雷充分的授权，他可以代表项目管理办公室在项目组中进行产品研发项目管理上的建议和推动。

在项目运作过程中，除了授权，员工魏华为了项目目标，可以驱动一切资源，李雷也是他的资源，李雷也要听他代表项目组对李雷的工作安排。

当然，对项目组来讲，李雷对员工魏华是授权不授责的。如果员工魏华参与的项目因魏华的建议出现问题，李雷是要负主要责任的。这样才能保证员工魏华放开手去贡献自己的智慧，去创造更多的价值，并在个人能力上有更高的整张。

 

真正形成专业权威、领导权威、流程权威的分权体系

一个部门在方向上要有一个声音，但在运作过程中，不断用三权分立来保证做正确的事和正确的做事。

就像美国政府一样，立法权在国会，行政权在总统，司法权在联邦法院。表面上会降低决策效率，但决策凝聚了集体的智慧，确保了决策的正确性。

 

图:国家的三权分立

客户需求是急迫的，所以企业不会像美国政府把三权分立设置的那么相互制约，影响效率。但也应该逐步建立领导权威（行政权）、专业权威（立法权）和流程权威（司法权）的划分，发挥集体智慧，让专业的意见得到充分的发表，让领导更好的把握方向，让流程支撑和维护企业的正常运作。

 

图:企业的三权分立

在授权上，坚持人从众、事从贤的原则。比如在讨论专业问题时，专业人员要充分发表意见，可以有争辩，甚至有争吵，最后由主管（贤）决策，或者选择某个人的意见，或者结合大家意见给出一个综合方案。一旦形成决策后，所有人遵从内阁原则，不允许对外发出不同声音。员工充分参与决策，主人翁的身份得到认可，同时认知和能力也不断提升。

在流程面前，人人平等，经批准发布的流程和规则对所有人都适用，主管要带头遵从。作为主管，李雷清晰的认知到：自己首先是公司聘用的员工，部门是公司设置的部门，在这个阶段自己被任命为该部门的主管，该部门中还有很多和自己一样的公司聘用员工。因此，李雷必须带好头，首先遵从公司的大规则，不能以个人的利益和情绪左右这个部门。

李雷经过几个月的切身感受，体会到一个道理：企业发展历程中都会有一个阶段，从人治走向法制。在这个时期，我们要把过去的成功经验作为流程和规则确定下来，并且全体人员坚定不移的执行流程和规则。