作者：李连盟 Remcal         易佳咨询大咖专栏作者

在一个行业里深入的太久了，就容易茫然，如果走出现有的平台和圈子，发现剩下的东西似乎极少。技术讲求深度，而管理应讲求宽度，这样一纵一横也可以勉强认作是新时代的纵横之术。后来，把一些问题重新定义为人生路上的本质关键要素，比如：

认识多少人，多少人认识我，多少人认可我；

走过多少地方，城市和乡村，高山和海域，沙漠和山洞；

接触过多少产业，能够深入浅出分析产业链两端的占多少；

掌握几种技术，即便在一个行业领域里也可以；

能欣赏多少种音乐，能驾驭的乐器有多少；

了解多少种文化，能使用的语言文字有几种，能诗词歌赋吗，能望闻问切吗；

关于社会形态本质的认知，能达到的深度、宽度如何；

…………

这些东西放在一起看起来比较混乱，然而实际上人类每天的活动就是如此，人们所追求的舒适区只是在自己的认知范围内一切清晰可见。这是一个大项目，每个人有自己的分工，是机会，也是约束，打破了叫做破局，一门深入也许会成为工匠，二者并无好坏之分。美国PMI所提倡的项目管理知识体系中，开篇第二个知识框架（第五章）开始正式介绍项目范围管理的内容。有范围就是默认为有边界了，有清晰的任务目标，有明确的时间起点和终点，需要启动仪式和结束仪式来激发人的活力，这是项目。所以，一般不轻易说成：“万事皆项目”，如果万事皆项目，则项目便失去了独特性，从而渐渐化作了虚无。

关于职业规划，每个人是不相同的，有扁平化的，有树形的，也有金字塔，或者没有规划也是一种规划。但是我觉得至少要有一个比较好。毕竟人的精力有限，对于这个时代而言，我们不仅学不完，而且还跟不上。然而，相信绝大多数过来人会有这样一种感触：“我规划的路，常常出现十字路口，现在我也不知道在哪，但是我确实是两只脚一步一步走到这里的，并且看起来还能接受”。此时，跨专业做事、跨团队合作、跨行业经营的能力就是度量这一路走来的收获的绝佳方式。总之，要跨界，即跨越固有的边界，那些组织赋予的部门墙壁，或者自己一直执着的技术边界，都是约束宏观发展的致命因素。而最容易把行业间壁垒打通的首先是方法论知识，其中通用性较强的则是项目管理方法论，因为几乎可以将工作上接收到的所有任务以项目的形式来开展。

起初在项目管理专业里有所建树的学者通常会经历如下阶段：

看山即是山，看水即是水。即这些事情就是这些事情，即便没有方法论做指导，我也能处理；

看山不是山，看水不是水。这时认识到了一些本源性问题，知道可以使用先进的工具方法使管理更加精细化，明白了以前的管理浪费了很多资源，于是开始否定自己，觉得这个也不对，那个也不好，不断的提高要求；

看山还是山，看水还是水。先进的方法和工具终于适应了，也在持续学习新的知识，但是回头一看发现确实是事情还是这些事情，只是处理的方式选择性很多，项目管理也不是唯一的方法。

有人认为，管理没有方法可言，人心太过复杂。其实，一种优秀的管理机制，让一个平台上的资源互相制约而互相平衡，这是极好的。好的方法论必然是来源于实践，最终回归于实践，继而在实践中持续优化和升级，就如同当今社会人们都在讨论工业3.0与4.0的问题，自动化与智能化的问题等等。行业跨度越大的项目就越需要专业化的项目管理水平做依据，甚至需要进行项目集管理，在我所经历的大大小小的项目里，跨行业的项目成功率不到1%，即便是外行人觉得自动化和IT本来就是一家的前提下，关于IT与OT结合的项目也长年不见成果。当然，这不仅仅是项目管理本身的问题，还涉及到产品规划和技术创新的协同性。历史经验来看，绝大多数颠覆性的变革都是在跨界融合后实现的，比如电商平台，比如数码相机。

关于智能化技术的产生，只要顺着人类生产制造模式发展史往回顺藤摸瓜，每个人都可以柳暗花明。简单的总结成如下一个小故事：

在1850年前后，有一天，一个叫做瓦特的人看见水壶烧水受到启发发明了蒸汽机，于是代替了部分手工生产。蒸汽机用了大约几十年，一个人又发明了发电机（对于发电机的发明者存在争议，1866年，德国科学家西门子发明了自励式直流发电机），于是后来有了电灯，电话等电器。又过了大约50年，世界上第一台计算机在美国宾夕法尼亚大学出现了，当然了它需要用电，这是第三次工业革命，人类开始进入信息化时代。至此，可以开始启动深度思考模式了，比如来自电气时代的电话和来自信息化时代的计算机结合起来，就有了现在使用的手机，这就是跨界融合的技术产物。

至于现在是否进入了智能化时代，其实无关紧要，是也好，不是也罢，这是一个趋势，由人性本质所决定。工业发展趋势是产品生命周期更短，单一品种制造数量逐渐降低。工业革命的根本目的是满足客户多样性需求与标准化制造之间的矛盾，最终将人从工业生产劳动中解放出来，所以我说，这是人性本质使然。而前三次工业革命也不过用了不到200年的时间。智能化时代也不会有大的弊端，它并不能完全取代人类生产，也许会让人类的思考问题的方式变得奇怪，比如由直接系统性思考某个问题的解决方式，演化成了首先思考解决这个问题的数学模型和代码实现过程。所以未来5到10年仍然会出现大批量的程序员，甚至编程技术会纳入九年义务教育，它不是作为一门专业性技术，而是基本技能，像驾驶技术一样吧。

当未来出现很多类似于智能养殖、智能畜牧（第一产业），智能制造（第二产业），智能医疗、智能教育、智能金融（第三产业）等智能化技术的时候，这些事情应当作为项目或项目集站在产业层级的高度来进行资源优化和管道平衡治理，会缩短任务目标实现周期。试想，把原本分门别类的事物重新进行整合，这会带来哪些问题，遇到哪些阻力。

关于敏捷团队，这是一个能够适应新时代发展趋势的团队模型，未来应当如此。小规模高技能团队能让技术专家更专注于技术，让市场代表更专注于商务，因为他们将得到同样的奖励或者惩罚。管理的关键无非首先要解决一个公平性的问题，人的潜力都是无限的，为什么不愿意发挥出来则是管理者首要思考的问题。对于敏捷团队而言，只有产品经理或市场代表，没有项目经理，因为团队成员都是自己的项目经理，小规模团队的业务接口必须自己解决。

关于组织结构，是矩阵型、项目型或者职能型其实并不重要，能让员工都能找到自己合适的位置的就是最好的，因为那将意味着他可能会尽全力发挥自己的能力，同时，有时凌乱发散的组织架构可以有效的让贪官污吏首先无所适从（贪污渠道复杂化，权力缩水）。

关于当今组织治理关键问题，我这里只提一个，就是组织过程资产归档。在国内的企业里，也许只有IT行业做的相对成熟，大部分组织都是重经营而轻管理的，项目一旦结束，钱到账，即收工。首先，重经营是对的，但同时也应重管理，作为技术人员出身的人，都能够体会到技术沉淀对后期项目的开展将节省多少时间和人力成本，这是可以进行量化的。

从有界到无界，从现象到本质，从理论到实践。每个组织发展的良好模式大致如此，经营效益来源于产品规划，产品创新取决于技术沉淀，技术沉淀来源于项目实践，项目管理依托于产品规划，而经营效益决定了组织能否继续存在，就是这样的一个良性循环。谈到管理，其实中国人常有感触，管理离不开文化，因为管理的本质对象是人，中国式项目管理自然具备了中华民族的文化特色，关于这一点，也是需要把外来知识进行转化的，直接拿来也许或将本有的好东西排斥掉，这样得不偿失，然而，文化与文化之间的交流需要时间，最终无论产生了什么新鲜事物，那都是合理的，必然是能够推进社会发展的，也是更有高度的，有人的地方就有文化。