作者：Otis Yi    易佳咨询大咖专栏作者  

 

 

前言：

 

NPDP证书在PDMA 协会1970年代（互联网）之前成立，所以以产品经理的思维由汽车产业开始跨足传统产业，在近二十年互联网冲击之下，团队做产品的思维模式也带入不少敏捷迭代方式，本文是在纯互联网产品制作为主，和PDMA的产品制作思维在架构方法上有些不同，如果学员是互联网背景 ，新创小团队在做互联网产品上参考本文必有很大的受益。

 

什么是产品？
既然讲到做产品这件事情，势必得先定义什么是产品。在“人人都是产品经理2.0”这本书中，作者对于产品的定义是“解决某个问题的东西”，而将这句话细部展开解释可分为三个部分：

 

某个
指的是产品的定位。因为做产品不可能满足所有的人，所以必须知道自己要做什么不做什么，而定位就是用来界定产品的「有所为，有所不为」。

 

问题
指的是产品想解决的问题，而问题本身又由「用户」，「需求」，「情境」三个部分所组成：
用户：这个问题是谁的问题？
需求：这个问题的核心为何？
情境：这个问题发生的情境为何？

 

东西
指的是产品针对问题的解决方案，可以是有形的实体，也可以是无形的服务。

 

产品，不只是解决方案

从上述的定义可以发现，做产品不单单只是在讲“某个东西”这么简单，好比说某个APP或某个网络服务。我自己认为要做一个产品，只关注「解决方案」是不够的，因为整个「商业模式」都是产品的构成要素。

 

而关于商业模式，大家比较熟悉的应该是以“商业模式画布”为主。但为了方便解说和理解，我这边参考的是“精益创业实战”书中作者提出的“精益画布”框架。

 

图片：商业模式分析九宫格

 

什么是好产品
了解产品的定义后，产品要做得好，势必也要先知道怎么样才算是好产品。Reforge创办人Brian Balfour提到：要做出一个一亿美金量级的产品，只有达到产品 - 市场契合 （产品/市场适合）是不够的，而是需要市场，产品，模型，渠道四者之间都有很好的契合。

 

 

图片：市场、产品、渠道、模型关联图

产品 - 市场契合（产品/市场契约）：有一个目标客群，对一个产品有需要。
产品 - 渠道契合（产品/渠道适合）：有一个特定渠道，能找到该产品的目标客群。
渠道 - 模型契合（Channel / Model Fit）：产品的盈利模型，能够支持特定渠道的成本。
模型 - 市场契合（Model / Product Fit）：目标客群愿意为产品付钱，支持产品的盈利模型。

 

而如果以商业模式的要素来解释这四者的关系：

 

图片：四个个元素 导入商业分析九宫格

市场：客群，问题
产品：解决方案，价值主张
渠道：渠道
模型：收益，成本

 

从上图可以看出，Balfour提到的契合关系，其实代表的就是商业模式中各个要素间相互配合的关系。而关键指标的意义，则是负责验证各要素间是否有很好的配合，让产品能透过持续的迭代产生竞争优势，进而达到产品，市场，渠道，模型四者之间的契合。

  

如何做产品
了解什么是产品及什么是好产品后，接下来就来谈谈如何做产品一般而言，整个做产品的流程，大致可以简单分为以下四个部分：

 

 

图片：产品目标、规划、设计开发、验证迭代流程图

产品目标
指的是做产品的目标，也就是为什么要做这个产品。而做产品的目标不外乎就是尽可能提高产品价值，只是这件事不可能一次做到最好，需要分阶段达成。所以产品在不同阶段时，所需要达成的产品目标也会有所不同。

 

举例来说，一个产品如果还在寻找产品方向（解决方案）的阶段，当下的产品目标就会是「验证产品方向」。当产品方向被验证可行后，才会进到建立产品定位（竞争优势）的阶段，将产品目标变更为「建立产品定位」。

 

产品规划
指的是针对产品目标所进行的产品规划，也就是这个产品要长什么样子。而正如前面所说，整个商业模式都是产品的构成要素，因此产品规划的范畴，大至商业模式，小至架构功能流程都包括在内。

 

商业模式

 

首先，要规划产品该长什么样子，得先从商业模式开始着手。包括客群是谁，问题为何，解决方案是什么，有什么价值，该如何赚钱等等，都是规划细节前必须要想清楚的。而很多事情想不清楚也没关系，一开始都是假设而来的，产品其实就是个分阶段验证的产物，需要透过持续的验证迭代来达到最好的样子。

 

其中，特别要提及的是，产品在不同阶段时，商业模式的各个要素也会有所不同。以同样的例子来说，一个产品如果还在寻找产品方向的阶段，在尚未投入市场前，通常只能以「假设」的客群来设计。但当产品投入市场开始有使用者后，就可能会改以「实际」的客群来设计产品。

 

评估 - 商业模式

 

在规划完商业模式，进一步发想设计方向之前，得先对商业模式进行评估。而评估的方法有很多，这边分享的是“人人都是产品经理2.0”所提及的内外部评估：

 

 

图片：内部和外部评估

能力
人：团队是否能支撑这样的商业模式例如：创办人，核心成员，合作伙伴，投资人。
财：例如资金和资本是否能支撑这样的商业模式：包括资金，厂房，设备，材料。
物：例如能力是否能支撑这样的商业模式：领域知识，组织结构，管理流程。

 

意愿
使命：希望达成什么事情例如：让世界更开放，联络更紧密。
愿景：希望自己成为什么例如：提供人们保持联络，发现新鲜资讯，分享生活故事的平台。
价值观：决定我们想做什么，不愿意做什么例如：以不侵害个人隐私为前提。

 

价值
天花板：市场有多大，成长有多快。例如：天花板=潜在用户x单用户可挖掘价值。
需求度：人们有多需要这个产品。例如：87％受访者认为没有你的产品会非常沮丧。

 

成本/风险

 

大环境：不太能掌控的环境趋势例如：现有法律不允许从事与性，大麻有关的产品。

 

产业环境：产业的五力竞争情形例如：产业巨头有可能跨入成为潜在竞争者。

 

而除了这个方法外，大家也可以参考在硅谷工作的阿雅先前分享的简报。当中有提到，产品的策略在于「辅佐商业策略，并找到用户需要，公司擅长，竞争对手又不想或不会的东西」，其实也大致囊括了内外部评估的所探讨的面向。

 

关键指标

 

评估完商业模式后，指标在这里扮演了「指引设计方向」和「验证产品目标/设计方案」的角色。因为产品目标往往过于抽象，透过指标能帮助发想符合产品目标的设计方向。同时，指标也比产品目标更为具体，能有效验证设计方案的设计成效，以及做出来的产品是否符合当下阶段的产品目标。

 

而因为产品在不同阶段时，所需要达成的产品目标会有所不同为了确实验证是否达到产品目标，指标也会跟着产品目标一起变动例如：。当下的产品目标如果是「验证产品方向」，指标可能会是「满意度」或是「NPS净推荐值」。而当产品目标变成「建立产品定位」或「提升商业价值」时，指标可能就会变成「AARRR海盗模型」或「北极星指标」 。

 

其中，指标也不是只有很高的层级，例如：。总营收，注册数适时地分解指标，将指标定义的更细更容易达成，可以更有效指引设计方向，且更精准验证设计成效而为了有效分解指标，这边要分享的是“硅谷增长黑客 - 实战笔记”所提及的增长模型概念。

 

图片： 总活跃用户分解

 

图片：输出变量

增长模型，其实就是一个简化的公式：
输出变量：代表产品对用户的价值，一般是北极星指标例如：总活跃用户。
输入变量：影响输出变量的变量例如：新增活跃用户，已有活跃用户。
方程：上述这些变量之间的关系。例如：总活跃用户=新增活跃用户+已有活跃用户。

 

而要分解输出变量，就要先进行「横向分解」，再进行「纵向分解」：
横向分解：按照用户的分类，以加法的方式把大指标分解成小指标。
纵向分解：按照用户的旅程，以乘法的方式将小指标分解成漏斗指标。

 

设计方向

 

在规划和评估完商业模式之后，就可以开始规划产品的设计方向。而寻找设计方向的方法有很多，例如：透过顾客旅程地图（客户旅程图）从中找到提升体验的机会，同时配合同理心地图（Empathy Map）帮助换位思考提高洞察力等等，而我这边分享的是“人人都是产品经理2.0”所提及的Y模型。

 

 

图片：Y模型1

 

 

图片：Y模型例子

Y模型，其实就是需求转化成功能的过程：
需求：需求表现出的观点和行为，为需求的第一种深度。
目标：需求背后的目标和动机，为需求的第二种深度。
本质：需求存在的本质（马斯洛需求），为需求的第三种深度。
功能：需求转化的功能，为产品的解决方案。

 

在需要这个阶段要回答的问题是谁（用户），什么（需求），何时/哪里（场景）。而针对需求，要不停地回答为什么（为什么）向下挖掘需求的深度，到目标甚至到本质，例如：访谈中常利用的阶梯式问法（梯）其中，目标到本质之所以为虚线，是因为有些细碎的需求，不一定需要挖到这么深。

 

确认了需求的深度后，就需要回答Wow（如何满足需求），将需求转化成功能。最后，在功能的阶段，便要回答哪个（选择哪些功能）和Wow many（一次做多少功能）。前者即是评估功能的性价比和优先级，后者则是评估迭代周期要做的功能数量。

 

评估 - 设计方向

 

在规划完设计方向，准备将功能细节化，并打包成设计方案进行设计开发前，一样得先对这些功能进行评估，也就是Y模型中哪个的部分。而评估的方法一样有很多，这边分享的是“人人都是产品经理2.0”所提及的KANO模型和性价比评估。

 

图片：Kano 模型 用户满意度和产品功能分析

KANO模型，原本主要用在需求的分类，而这边则是转而用在功能的分类：
X轴：代表功能的实现程度，越靠右侧代表功能越完善。
Y轴：代表用户的满意程度，越靠上端代表用户越满意。

 

基础功能：代表必须实现的功能，实现度从左至右，满意度是从「极其不满」到「理所当然」。
亮点功能：代表能有亮点的功能，实现度从左至右，满意度是从「不期不待」到「大为惊喜」。
期望功能：代表有会更好的功能，实现度从左至右，满意度是「逐渐提升，多多益善」。
无差别功能：代表没意义的功能，实现度从左至右，满意度是「没有太多变化」。
反向功能：代表会被讨厌的功能，实现度从左至右，满意度是「逐渐较低，越多越差」。

 

首先，要判断基础功能，主要靠的是领域知识。例如：要做一个修图的APP，就应该要知道至少要有拍照，滤镜，修图等核心功能。而判断亮点功能，则考验对需求理解的能力，因为亮点就是帮用户想到他不想到的。例如：有趣的404页面，APP交互细节，手机的手电筒功能等。

 

至于期望功能的判断，虽然主要靠用户回馈就能得知例如：。界面操作减一点，造型要酷炫一点等但因为这通常只是表层的需求，所以虽然做越多用户越满意，却也因为缺乏亮点，而无法促使用户主动传播。也正因如此，Y模型中强调的向下挖掘需求深度才会如此重要。

 

而无差别功能虽然不需要做，但要判断是否无意义，仍需要以低成本验证的方式才能得知。例如：假门测试（Fake-Door Test），绿野仙踪实验（绿野仙踪实验） ），示范影片（Explainer Video）等，其余方法可参考这篇文章。

 

最后，要判断反向功能，基本上不会太难。难的地方在于，有些功能并不是用户讨厌，不要做就好了。以KANO模型来说，Y轴代表的用户满意度通常只有针对一种用户，但用户通常不会只有一种，一个功能可能有些人喜欢，有些人不喜欢。

 

更何况有些平台型的产品，用户可能是多变的，且存在着利益的冲突例如：。购物平台的买家和卖家，搜寻引擎的用户和广告商该如何在多种用户间寻找平衡，并判断谁重谁轻，就要仰赖前半部分商业模式的规划了。

 

透过KANO模型分类完功能后，接下来就是针对功能进行性价比的评估：

 

图片：价值评估 和成本评估

广度
潜在用户数：功能覆盖的用户数有多大例如：功能是给所有目标用户，还是只给部分核心用户。
单用户价值：覆盖用户的生命周期价值。例如：电商产业的客单价，游戏产业的ARPU值。

 

频度
需求频率：功能涉及的需求出现频率例如：饮食需求频率是每天，娱乐需求频率是每周或每月。

 

强度
可替代性：例如功能涉及的需求是否容易被替代：市场中能满足同样需求的替代品有很多。
紧急程度：功能涉及的需求需要被解决的急迫性例如：功能缺失造成舆论，竞品提高补贴力度。
持续时间：功能涉及的需求会持续多少时间例如：只有三天的促销活动页面，永久的核心功能。

 

首先，判断功能的广度，当然做覆盖用户数越多的功能越好但有些功能虽然用户数不多，但有时用户价值非常高，就也可以考虑去做例如：。为高价值的企业用户开发客制化功能。

 

而功能的频度，虽然一样是做需求频率越高的功能越好但有些功能需求频率虽然低，但功能的价值空间很大，就也可以考虑去做例如：。为特定专业人士开发高级功能。

 

至于功能的强度，换句话说就是判断功能涉及的需求，是否为真实的刚性需求例如：。用户是否已经在设法解决问题，甚至采取较为低效的方式也不惜解决如果答案是肯定的，那么说明需求可能真的很强烈。

 

最后，要提醒大家的是，上述三者只是判断功能价值的部分面向，实际上价值大小的判断，仍要依据不同产品阶段的产品目标和关键指标而定例如：当下的产品阶段的指标如果是“获取率Acquisition”，那么判断功能的价值大小时，可能就会以能最大影响获取率的功能为主。例如：广告的登入页面，SEO的优化。

 

人力：例如功能实现所需要的人力成本。设计师和工程师的工时（人天/人周/人月）估计。
金钱：例如功能实现所需要的金钱成本：专案的预算限制。
时间：功能实现所需要的时间成本例如：专案的上线期限。
风险：例如功能实现所需要的风险成本：额外产生技术债。

 

评估完价值，接下来就是评估功能的成本首先，要判断一个功能涉及的成本，其实有非常多的面向需要考量例如：。常见的专案三重限制，时间，金钱，范围而为避免陷入不必要的细节，我们通常会先判断成本的瓶颈在哪里。

 

以网络产业而言，功能的成本瓶颈通常会在设计师和工程师上，因此，通常会以工时来评估成本的高低。而工时的评估该怎么做，大家可以参考敏捷开发中常见的规划扑克作法。

 

 

 

图片： 规划扑克法

当功能的价值和成本都评估完后，便可以用1-5分或大中小这样的量化方式，来进行性价比评估。而这边只是用一个非常简易的功能列表来做示意，实际上功能的评估是很复杂的，不可能只用性价比来做功能的筛选。

 

同时，这边要提及的是，价值成本的概念除了针对功能进行评估，一些非功能的需求也要纳入考量。例如：Bug修复，技术债偿还，硬体升级硬体升级，对新功能的客服培训等等。
设计方案

 

终于，来到产品规划的最后一个环节（眼神死）。决定好设计方向后，接下来就可以开始将功能细节化，并打包成设计方案（PRD-产品列表，产品架构图等）进行设计开发，也就是Y模型中多少的部分。而这其实和设计开发有很大的关系，包括冲刺周期为多久，每次冲刺要完成多少的量，都决定了设计方案要打包哪些和打包多大包，详细的部分一样推荐大家去看“Scrum精髓”这本书。

 

设计开发

指的是针对产品规划所进行的设计开发，也就是实际设计并开发出产品。而也因为产品目标在不同产品阶段会有所不同，所适用的设计流程和开发流程也会有所不同。这部分我就大致分享一些我觉得不错的资讯，详细的部分可以再参考“破茧成碟”和“Scrum精髓”这两本书。
关于设计流程，这边分享的Stephanie Kuo这位UX设计师的流程图，个人认为简单明了又清楚。至于细节的部分，大家可以再参考这位作者或像是作为产品设计师和UX四神汤上面的文章。

图片： UX 设计四个面向

而关于开发流程，这边分享的是“Scrum精髓”所提及的Cynefin框架：

 

图片： Cynefin 框架

Cynefin框架，即说明什么样的环境，适合使用什么样的管理方法：

 

简单：因果关系十分明显，通常解决方案显而易见，且毫无争议。
繁杂：因果关系需要经过诊断，通常仰赖专家来找出解决方案。
复杂：因果关系需要事后得知，通常仰赖创新来找出解决方案。
混乱：因果关系之间没有关系，通常仰赖采取行动来摆脱混乱。
无序：不清楚自己处于什么环境，通常仰赖采取行动来摆脱无知。

 

瀑布流适合解决方案显而易见的简单环境，而Kanban广告牌和Scrum则适合在复杂或繁杂的环境搭配使用。这边就简单 分享“Scrum精髓”所提到的Scrum流程，等之后更有经验再来补这块的内容。

 

图片： Scrum 产品流程方法

验证迭代

指的是针对指摽进行验证，并持续迭代产品。而验证除了为了单个设计方案的设计成效，长期而言则是为了验证产品是否符合产品目标。因为产品不可能一次做到最好，所以只有透过持续迭代让产品符合该阶段的产品目标，产品才能进入到下一个阶段，朝下一个产品目标前进。

产品的阶段

讲了这么多，终于来到最后一个重点，也就是产品的阶段。根据维基百科的定义，产品生命周期（产品生命周期）指的是产品的市场寿命，即一个新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。而这个过程通常又可分为导入期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。

 

前面有提到，产品其实就是个分阶段的产物虽然做产品的流程大同小异，但因为不同阶段有不同的产品目标，因此做产品的重点和策略也会有所不同例如：。。当产品还未验证产品方向时，就想把产品做到完美再投入市场，可能就不符合这个阶段的产品目标。而为了了解在不同产品阶段做产品的思维，这边要分享的是“破茧成碟2 “所提及的概念。

 

图片：互联网产品生命周期规划

导入期
这个阶段的产品目标是为了验证产品方向，因此，需要以最小成本MVP的思维来规划产品原型，并主要透过质化的方式验证产品方向是否正确。
成长期
指的是产品方向被验证可行后，即进入成长期。此阶段的产品目标是为了建立产品定位，进而累积竞争优势。因此，需要以大胆创新的思维来规划产品，并透过质化和量化兼具的方式验证产品定位是否正确，并成功占领用户的心智。其中，此阶段的产品也特别需要塑造品牌，来加强产品在用户的定位。
成熟期
指的是产品方向和产品定位都明确后，即进入成熟期。此阶段的产品目标是为了提升商业价值，尽可能以最小的资源获取最大的价值，让利润可以最大化。而因为此时产品用户多已形成固定的操作习惯，且产品定位已渐渐占领用户心智。因此，需要以严谨规范的思维来规划产品，并主要透过量化的方式来验证商业价值是否提升，且无影响到用户价值。其中，此阶段的产品也特别需要建立设计规范和开发规范，来维持产品的一致性和稳定度。
衰退期
指的是产品开始走下坡，用户数和活跃度严重下降，即进入衰退期。此阶段的产品目标除了默默退场外，可能就要考虑转型回到导入期，重新思考新的产品方向。

结论

总结来说，做产品就是分阶段在验证一整个商业模式。即便当中很多构成要素，并不是一个职位就能够决定的。但我认为所有与产品相关的角色（产品，界面，交互，开发，行销等），对于产品当下要达成的目标应该都要是一样的。毕竟做任何事努力很重要，但要努力对方向。
最后，感谢大家阅读到这边，坦白说要把许多作者的想法统整成一个概念是有点困难的，有些书我也是读了好几遍才突然开窍有读懂的感觉。虽然这篇的资讯量有点多，架构也有点大，但还是希望对大家有所帮助，如果一时之间没办法吸收也可以过阵子再来看，或是在底下留言一起讨论。当然如果觉得文章内容有帮助的话，也欢迎分享给更多人参考。

附注：载自台湾互联网专家 曾仲平在Meet Hub 平台 2018 12月文章