PDCA（Plan-Do-Check-Act的简称）循环式品质管理，针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。由美国学者爱德华兹·戴明提出，因此也称戴明环。这个四步的循环一般用来提高产品品质和改善产品生产过程。这个过程循环也被人熟知为：Plan-Do-Study-Act（PDSA），戴明圆环（Deming cicle/cycle/wheel）或者哈特利圆环。另一个不同的版本是OPDCA，加入了O（observation观察），有些说法认为是获得当前的状况的意思。

PDCA 可以説是产品和项目经理的基本工夫，也是做好产品项目的基石。在新创团队而言显得特别的重要！


文章：

高质量，不是来自结果的产品检验，而是基于过程的不断改善。新创不妨参考PDCA循环流程工具持续改进，让问题出现时，能更快被解决。

某家婴儿车公司的执行长接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血。执行长非常重视，紧急召开高阶主管会议，研究对策。讨论几小时后，各部门都有不少改进的提议，执行长也提出很多要求。最后执行长说：「不看广告看疗效，大家要立刻行动起来。散会。」

执行长对大家的态度都很满意。直到有一天，他问负责产品的副总裁：「上次开会时，我让你派人去德国考察一下他们的质量管理体系，你们去了吗？感觉怎么样？」副总裁说：「啊？我正在忙质量改进的事，还没空想这件事，真要去考察啊？」
这么重要的事情，副总裁居然没放在心上。为什么会这样？是因为副总裁笨吗？是因为他缺乏执行力吗？都不是。因为这家公司缺少一种叫作「PDCA循环」的管理文化。

美国质量大师发明：PDCA戴明循环
PDCA循环，又称「戴明循环」。 PDCA这四个字母，分别代表：Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Adjust(纠正)。

戴明(William Edwards Deming)是美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性***奖－戴明奖。

1980年，美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？ 》（If Japan Can, Why Can't We?），戴明终于在美国本土一举成名。

戴明认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。后来，这个理念不但被用于质量管理，更被广泛的用于企业管理领域。

回到最初的案例。执行长的问题不是没有计画，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。如果用PDCA循环，应该这么做：

第一：Plan(计划)
执行长的紧急会议，其实就是一次计画会议。严格来说，一个戴明循环式的计画会议，有四个步骤：
1. 根据现状找出问题；
2. 根据问题找出原因；
3. 确定主要原因；
4. 针对主要原因，提出计画。

大部分人很熟悉这几个步骤。但是，一个PDCA循环式的计画，一定要有「Who do What by When」，也就是「谁在什么时间完成什么事」，责任明确到个人，而不是口头布置，责任模糊。

建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如团队协作工具Teambition、智慧型办公系统钉钉、信箱软体Outlook等，把每一条Who do What by When拆解，并发布到个人的任务栏里。

第二，Do(行动)
行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。有了计画，以及基于计画分解的、分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check(检查)
每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA循环的关键。

有的人，你交代一个任务给他，他答应得好好的，但是从此就杳无音信了。你实在忍不住去问进展如何，他说：「我早就完成了啊。」

交代的事办完了，就不能回个话吗？ 「回个话」，就是收回那只回旋镖。

同样，可以借助上文提到的工具，自动提醒任务发出者、接收者双方，确保每件事情都要接受检查。最终只有「完成」和「放弃」这两种可能，不存在「然后……就没有然后了」这种状态。

第四，Adjust(纠正)
纠正，是为了总结成功经验，制订相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是「纠正」这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证问题一旦出现，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现提出问题后，这个问题再也没人关心，不了了之的情况。


本文摘自《5分钟商学院 工具篇：人人都是自己的CEO》， by 刘润